Cómo debería ser un equipo de planeación estratégica

01Para qué existe la planeación estratégica

En muchas agencias, planeación estratégica es el área que más aparece en las presentaciones y la que menos se entiende. Se le confunde con quien arma el calendario de publicaciones o con quien prepara las primeras láminas de la propuesta. Su trabajo real es anterior y más incómodo: definir qué problema de negocio vamos a resolver y qué cambio en la conducta de la gente lo resolvería.

Una campaña puede estar bien filmada y bien pautada y aun así dejar las ventas igual, porque le habló a la persona equivocada o le pidió algo que esa persona no estaba dispuesta a hacer. La planeación existe para detectar ese error antes de gastar en producción y medios.

02La voz del consumidor en la sala

En una junta de agencia suele haber alguien que defiende la idea creativa, alguien que cuida el presupuesto y alguien que representa al cliente. Con frecuencia falta quien hable por la persona que va a comprar. Ese es el lugar del planeador.

Representar al consumidor significa traer a la mesa cómo decide de verdad, con sus contradicciones. Casi nadie compara todas las opciones con calma. Usamos atajos: nos fijamos en lo que eligen otros, nos pesa más perder que ganar y juzgamos un precio según el primer número que vimos. Un buen planeador conoce esos atajos y los usa para anticipar qué mensaje tiene oportunidad real de cambiar una decisión.

En Bancorp esa es la primera pregunta de cualquier proyecto, antes de hablar de ideas o de medios: cómo decide la persona que queremos mover.

03Los perfiles que necesita el equipo

Un equipo de planeación no tiene que ser grande. En una agencia mediana pueden ser dos o tres personas, y es normal que una sola cubra más de una función. Lo que no puede faltar son estas capacidades:

• Investigación. Saber diseñar una entrevista, escuchar sin inducir la respuesta y distinguir lo que la gente dice de lo que hace. Visitar el punto de venta, leer reseñas y revisar conversaciones de servicio al cliente cuenta tanto como un estudio formal.
• Insight de conducta. Traducir hallazgos en una tensión humana útil: qué frena la compra, qué la acelera, qué miedo o qué deseo hay detrás. Aquí entra la ciencia del comportamiento, con conceptos como aversión a la pérdida, prueba social, anclaje o encuadre.
• Datos. Leer ventas, búsquedas, tráfico y resultados de campañas anteriores, y saber decir cuándo un número no alcanza para concluir nada. Su trabajo es amarrar la medición al negocio del cliente.
• Redacción del brief. Un insight brillante que no cabe en una página clara se pierde en el camino a creatividad. Escribir briefs es un oficio aparte.

04Cómo trabaja con creatividad, medios y el cliente

Con creatividad, el planeador entrega un punto de partida y deja la idea a quien sabe hacerla. Su tarea es acotar el problema con tanta precisión que el equipo creativo pueda explorar con libertad dentro de él. Después vuelve para revisar las propuestas contra la pregunta original: ¿esto cambia la conducta que buscamos?

Con medios, la conversación gira en torno a momentos. Si sabemos en qué situación la persona está más dispuesta a decidir (cuando compara precios en el celular, cuando pasa frente a la sucursal, cuando lo platica en casa el fin de semana), medios puede elegir dónde y cuándo aparecer. Sin esa información, la pauta se compra por volumen.

Con el cliente, el planeador hace las preguntas incómodas al principio. Qué pasa si no hacemos nada, qué se vende hoy y por qué, qué objeciones escucha su equipo de ventas. Muchas veces el mejor insight está en la fuerza de ventas del propio cliente y nadie se lo había preguntado.

05Qué contiene un buen brief

Un brief útil cabe en una página y responde, sin adornos:

1. El problema de negocio. Qué número tiene que moverse: ventas, citas, cotizaciones, visitas a tienda.
2. La persona. Quién decide y quién influye. En compras grandes casi siempre son personas distintas.
3. La conducta actual y la deseada. Qué hace hoy esa persona y qué queremos que haga después de ver la campaña.
4. La barrera. Qué le impide hacerlo: precio, miedo a equivocarse, costumbre, desconfianza.
5. El insight. La verdad humana que nos da permiso de hablarle.
6. La propuesta. Una sola idea que queremos que se lleve.
7. Las razones para creer. Pruebas concretas que sostienen esa idea.
8. La medición. Qué resultado, en qué plazo y contra qué punto de partida.

Si un brief no puede llenar el punto cuatro, todavía no está listo para creatividad. Sin barrera clara, cualquier idea parece buena y ninguna se puede evaluar.

06Una prueba para tu próximo proyecto

Si trabajas con una agencia, o estás armando un equipo interno, pide el brief de la última campaña y léelo con tres preguntas. ¿Dice qué conducta quería cambiar? ¿Nombra una barrera concreta? ¿Define cómo se iba a medir contra ventas?

Si las respuestas son vagas, el problema de esa campaña probablemente empezó antes de la creatividad. Corregirlo en el siguiente brief cuesta una conversación de una hora; corregirlo después de producir cuesta la campaña completa.